Quando la paura della concorrenza ostacola la crescita

Questa settimana ho incontrato i rappresentanti di una associazione locale per una progettazione. Mi hanno chiesto di vederci alle 9 di sera e all’appuntamento si presentano solo 2 persone, mentre altri due rappresentanti sono arrivati verso le 21,30. Dutante l’inconto mi raccontano di come l’associazione sia in difficoltà nel reperire volontari e come tutto alla fine gravi sulle spalle di poche persone.

Lo scenario è tipico di molte associazioni e fino a quel momento niente mi ha stupito, anzi provo sempre molta ammirazione per tutte quelle persone che dedicano del tempo per portare avanti iniziative pregievoli nel mondo dell’associazionismo.

La cosa che mi ha fatto riflettere è stata quando durante la serata si è proposto di organizzare degli incontri pomeridiani con giochi da tavolo. I 4 rappresentanti – stanchi di portare avanti da soli l’associazione, costretti a trovarsi alle 9 di sera – mostravano riluttanza di fronte all’idea di sondare il territorio per ricercare qualche altra Associazione che potesse aiutare nell’organizzazione dei vari pomeriggi.

CORRERE ASSIEME

Porto questo esempio perchè – per quanto ammiri i rappresentanti dell’associazione per tutto quello che fanno – troppe volte a mio avviso nel mondo delle organizzazioni non si riesce proprio a tenere in considerazioni le opportunità che arrivano dalla “concorrenza“. Sembra mancare completamente la fiducia verso tutto ciò che non possiamo controllare direttamente. E questo, secondo me, manca tanto nelle associazioni quanto nelle imprese. Franco Cesaro, nel suo libro Piccoli e Scatenati (ed Studio Guerini) parla evidenzia la radice etimologica del termine competizione e concorrenza definite come incontro e correre assieme.

A mio avviso questo “correre assieme” non solo deve essere una scelta etica ma anche strategica:

Il nostro competitor è qualcuno che ha i nostri stessi problemi e che potrebbe aver trovato delle modalità per risolverli.

Il nostro competitor potrebbe essere un nostro alleato in un progetto, proprio come l’associazione nell’esempio precedente. Sia il mondo dell’associazionismo che il mondo delle imprese devono prendere in considerazione la possibilità di uscire dalla propria area di competenza, abbandonare le nostre aree di comfort, per esplorare possibili nuove allenze e nuove collaborazioni, almeno per 2 motivi: gestire i costi di innovazione, riuscire a raggiungere bacini di utenza maggiori.

GESTIRE I COSTI DI INNOVAZIONE

La capacità di innovare è alla base della sopravvivenza di una Organizzazione: quello che non ci inventiamo noi, si inventeranno sicuramente altri nostri competitors (SHUMPETER). Solo che fare innovazione ai giorni d’oggi richiede grandi investimenti in materia di conoscenze e competenze.

Il cliente oggi non si accontenta più di un frigorifero, non vuole nemmeno un frigorifero da 300litri, vuole un frigorifero che lo informi sui cibi scaduti, che possa fornire ghiaccio schiacciando un tasto, che sia connesso in internet e che sia anche del colore abbinato al divano

Un produttore di frigoriferi deve quindi possedere delle competenze che non si limitano più alle modalità di costruzione di un motore elettrico, deve avere al proprio interno personale preparato in creazione di software, un nutrizionista, e un ingegnere dei materiali…reperirle sul mercato potrebbe portare ad investimenti difficili da sopportare. Collaborare diventa quindi strategico e soprattutto necessario. L’aternativa è continuare a produrre frigoriferi tradizionali, ipotizzando una lenta fuoriscita dal mercato.

Le grandi multinazionali, sono le prime che hanno imparato questa lezione ed hanno dimostrato di saper “giocare con” la concorrenza: il competitor di Apple, Samusung, per anni ha fornito i processori alla società di Cupertino. Le multinazionali quando lanciano un nuovo prodotto per prima cosa sondano il mercato per individuare queli tecnologia sono già disponibili sul mercato evidando così anni di investimenti.

Aiutare le organizzazioni a “giocare con” la concorrenza e non sempre e sistematicamente “contro” credo che sia uno dei compiti di un buon consulente.

“Siamo stati a lungo conosciuti come quelli che preferiscono fare tuttto in casa, poi abbiamo cominciato a ricercare l’innovazione da ogni fonte possibile, all’interno dell’azienda e fuori da essa” ( A.F LAFLEY – presidente e Ceo di Procter & Gamble)

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