«Il Business Model Canvas è un manuale pratico ed efficace per ispirare chi deve creare o innovare un modello di business». Così si legge sulla copertina del celebre libro di Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, diventato negli anni un vero e proprio classico del management.
Grazie alla sua rappresentazione grafica e ai suoi nove elementi fondamentali (Segmenti di Clientela, Proposta di Valore, Canali, Relazioni con i Clienti, Flussi di Ricavi, Risorse Chiave, Attività Chiave, Partnership Chiave e Struttura dei Costi), il Business Model Canvas ha contribuito a diffondere una nuova cultura della progettazione e dell’innovazione.
Si tratta di uno strumento ampiamente utilizzato anche nell’ambito dell’innovazione sociale. Anch’io, prima come progettista e oggi come consulente, ne ho fatto largo uso. Ne riconosco senza esitazioni la validità, sia sul piano metodologico sia su quello operativo.
Eppure, ogni volta che provo ad adattarlo al Terzo Settore o ad alcuni contesti dell’innovazione sociale, ho la sensazione che qualcosa non funzioni perfettamente.
Il problema degli utenti
Ciò che più mi lascia perplesso è l’assenza di uno spazio dedicato agli utenti.
Non sempre, infatti, utenti e clienti coincidono.
Molto spesso gli utenti non pagano direttamente il servizio oppure contribuiscono soltanto in minima parte al suo finanziamento. Per questo motivo risulta difficile considerarli clienti nel senso tradizionale del termine.
Allo stesso tempo, non trovano una collocazione chiara neppure all’interno della proposta di valore. Al massimo ne rappresentano il destinatario: il soggetto a cui il valore è rivolto o per il quale viene generato.
Di certo non sono un canale, una relazione, una fonte di ricavo o una risorsa organizzativa.
In altre parole, all’interno del Business Model Canvas non trovo un luogo specifico in cui rappresentare gli utenti.
Qualcuno potrebbe rispondermi:
“Semplice: aggiungi una decima colonna accanto ai clienti e inserisci gli utenti.”
Personalmente faccio fatica ad accettare questa soluzione.
In alcuni casi clienti e utenti coincidono, e allora il problema non si pone. In molti altri, però, si tratta di soggetti profondamente diversi, con bisogni, aspettative e punti di vista differenti.
Quando clienti e utenti sono due soggetti diversi
Prendiamo l’esempio di una comunità educativa per minori.
In questo caso il cliente è probabilmente l’ente pubblico che finanzia o acquista il servizio. Gli utenti, invece, sono gli adolescenti che vivono una situazione di fragilità e che partecipano direttamente al progetto.
Seguendo la logica del Business Model Canvas, gli utenti potrebbero essere inseriti nella proposta di valore, ad esempio attraverso una formulazione come:
“Garantiamo il benessere dei minori del territorio.”
Tuttavia, anche questa soluzione mi sembra una forzatura.
In una prospettiva di progettazione partecipata, infatti, il punto di vista degli utenti dovrebbe essere rappresentato in modo autonomo e distinto rispetto alla proposta di valore dell’organizzazione. Gli utenti non sono semplicemente i destinatari del valore: sono soggetti che contribuiscono a definirlo.
Un modello ispirato al Business Model Canvas
Per questo motivo, negli ultimi anni, ho iniziato a utilizzare e proporre ai miei clienti un modello alternativo, chiaramente ispirato al Business Model Canvas ma adattato alle caratteristiche del Terzo Settore.
Si tratta di uno schema nato dall’esperienza sul campo e dall’analisi di numerosi progetti sociali che ho visto svilupparsi nel corso degli anni.
L’elemento più rilevante è proprio la distinzione tra utenti e clienti, due attori che, soprattutto nell’innovazione sociale, svolgono ruoli differenti e meritano uno spazio autonomo all’interno del modello.
L’immagine seguente rappresenta la struttura del canvas. Nei prossimi paragrafi ne illustrerò nel dettaglio i singoli elementi e le logiche che li collegano.
Utenti
Se abbiamo affermato che è necessario uno spazio dedicato agli utenti, allora è giusto partire proprio da loro.
Chi sono? Quali esigenze hanno? Cosa provano? Cosa pensano?
Qualunque nuovo servizio o progetto vogliamo sviluppare dovrebbe nascere da queste domande. Comprendere i bisogni, le aspettative e le esperienze degli utenti è il primo passo per costruire un’iniziativa realmente capace di generare valore.
Clienti
Una volta compresi i bisogni degli utenti, dobbiamo porci una seconda domanda fondamentale:
Chi è disposto a investire risorse per soddisfare questi bisogni? Chi può sostenere economicamente il progetto?
Nel Terzo Settore, infatti, chi beneficia di un servizio non coincide necessariamente con chi lo finanzia. Per questo motivo ritengo importante distinguere chiaramente utenti e clienti, attribuendo a ciascuno uno spazio autonomo all’interno del modello.
Valore
Questa area non si discosta particolarmente dal modello di Osterwalder e Pigneur.
Qual è la missione della nostra organizzazione? Quali risposte vogliamo offrire a clienti e utenti?
Il valore rappresenta il punto di incontro tra i bisogni rilevati, le risorse disponibili e la visione che guida l’organizzazione. È la ragione per cui il progetto esiste e il cambiamento che intende generare.
Attività
Una volta definita la relazione tra utenti e clienti e chiarita la missione dell’organizzazione, occorre tradurre il valore in azioni concrete.
Che cosa possiamo fare per rispondere ai bisogni degli utenti e alle aspettative dei clienti?
In questa sezione vengono individuate le attività principali che permettono all’organizzazione di trasformare le proprie intenzioni in risultati tangibili.
Risorse umane
A questo punto potremmo pensare di avere già tutti gli elementi necessari. In realtà esiste un aspetto che, soprattutto oggi, merita una riflessione specifica: le persone.
Disponiamo delle competenze e del personale necessari per realizzare le attività che stiamo progettando?
Negli ultimi anni, ad esempio, diversi dirigenti mi hanno manifestato il desiderio di avviare nuove comunità per anziani. Tuttavia, quasi tutti si sono scontrati con la stessa difficoltà: reperire personale qualificato e disponibile a lavorare su turni.
Per questo motivo ho scelto di dedicare alle risorse umane uno spazio autonomo all’interno del modello. In molti progetti rappresentano infatti il vero fattore critico di successo.
Risorse interne
Definiti questi primi elementi, possiamo dire di essere a metà del percorso.
È il momento di analizzare tutte quelle risorse che l’organizzazione possiede già e che possono facilitare la realizzazione del progetto. Questo blocco coincide sostanzialmente con le Risorse Chiave del Business Model Canvas.
Quali risorse possiamo mettere in campo?
Strutture, attrezzature, tecnologie, brevetti, know-how, reputazione, reti di relazione: tutto ciò che è già disponibile e che può contribuire alla riuscita dell’iniziativa.
Partnership
Nessuna organizzazione è in grado di fare tutto da sola.
Quali soggetti potrebbero essere interessati al nostro progetto? Con chi possiamo costruire alleanze e collaborazioni?
Anche questo elemento riprende direttamente uno dei blocchi del Business Model Canvas. Le partnership consentono di condividere competenze, ridurre rischi, ampliare l’impatto e sviluppare nuove opportunità di crescita.
Costi e ricavi
Arriviamo infine a uno dei temi più delicati, soprattutto nel Terzo Settore:
Come possiamo garantire la sostenibilità economica del progetto?
In questa sezione vengono analizzati sia i costi necessari per realizzare le attività sia le possibili fonti di ricavo o finanziamento.
Rispetto al Business Model Canvas non vi sono particolari differenze concettuali: costi e ricavi sono semplicemente riuniti in un unico spazio per rendere il modello più semplice e immediato da utilizzare.
Osservazioni conclusive
Questo modello non nasce con l’obiettivo di sostituire il Business Model Canvas. Al contrario, ne raccoglie l’eredità e ne conserva molti degli elementi più efficaci.
L’obiettivo è piuttosto quello di adattare uno strumento nato per il mondo dell’impresa alle peculiarità del Terzo Settore e dell’innovazione sociale, dove utenti e clienti non sempre coincidono e dove le risorse umane rappresentano spesso una variabile decisiva.
È un modello in continua evoluzione, affinato attraverso l’esperienza sul campo e il confronto con organizzazioni, cooperative e associazioni. Proprio per questo motivo sono curioso di conoscere opinioni, critiche e suggerimenti di chi vorrà sperimentarlo. Se ti va, lascia un commento sotto questo articolo e dimmi cosa ne pensi.